Kako Slovenci z rešitvami za zdravstvo uspešno prodirajo na tujem in kaj tam šteje na razpisih

Pogovor z lastnikom in direktorjem slovenskega podjetja Better, ki niza države, v katerih pomaga pri digitalizaciji zdravstva. Zadnji uspeh so dosegli v Kataloniji, kjer bodo v več kot 60 bolnišnicah uvedli svojo rešitev za elektronsko predpisovanje in upravljanje zdravil Better Meds. S čim so uspešni v tujini, kaj pričakujejo in kakšen je pogled na digitalizacijo zdravstva doma.

S čim ste prepričali Katalonce?

Prepričali smo jih s konceptom, ki temelji na standardu openEHR, ki omogoča izmenjavo podatkov o bolnikih, stalen dostop do teh podatkov in uporabo podatkov vsem uporabnikom, ki se povezujejo v sistem. Koncept ni zgolj naš in ga širimo v okviru fundacije openEHR International, ki sledi temu cilju, mi pa nastopimo kot ponudnik daleč najbolj razširjene rešitve s tem konceptom. V Kataloniji so openEHR umestili v svojo strategijo digitalizacije zdravstva ter na osnovi te naredili razpis. Imamo zelo dobrega partnerja, T-Systems, v lasti Deutsche Telekoma , ki je zmagal. Tudi sicer večino poslov v tujini izvajamo z lokalnimi partnerji.

Ste bili najcenejši?

Sploh ne. V nasprotju s tem, kar gledamo pri nas v javnih razpisih, med odločilnimi merili v tujini skoraj nikoli ni zgolj cena.

Kaj pa so merila?

Izpolnjevanje zahtev, kakovost, funkcionalnosti in nadgradljivost. Za primer, zdaj se prijavljamo na razpis v Walesu za 27 bolnišnic, v katerem je 1.200 vprašanj o funkcionalnosti. Veliko poudarka je na tem, cena pa je redko ponderirana čez 50 odstotkov merila.

Štejejo pa gotovo tudi priporočila.

Absolutno. Medtem ko smo v Kataloniji prodali upravljanje zdravil, pa imamo na platformi standardiziranih podatkov več kot sto strank, med katerimi so denimo velike bolnišnice v Angliji, pa tudi številne klinične univerzitetne ustanove, ki uporabljajo naš sistem za predpisovanje zdravil. Med temi so največje v Londonu, Newcastlu in Liverpoolu. Na razpisih v tujini so drugačni pristopi kot v Sloveniji, kjer je večinoma odločilna cena.

Zakaj?

Ker si naročnik ne upa oceniti funkcionalnosti, saj bo takoj zasut z očitki, da je razpis prilagojen enemu ponudniku. Z razpisi, kjer je odločilni dejavnik cena, je skoraj nemogoče dobiti ustrezne rešitve, ker ponudbe niso popolnoma primerljive ter ima ena nekaj boljšega od druge in obrnjeno. Velika težava slovenskega javnega naročanja je, da je naravnano populistično, da zmaga najcenejši. Najcenejši ob nakupu, seveda. Kaj in kakšne koristi to prinese v nadaljevanju življenjskega cikla izdelka, storitve ali projekta, pa s ceno nima dosti povezave.

Kaj potemtakem pričakujete v praksi od nove strategije digitalizacije
zdravstva v Sloveniji? 

Strategija je vrhunska. Zapisana je izredno moderno in jo tudi mi pošiljamo po Evropi, nad njo pa so vsi izredno navdušeni. Vendar strategija digitalizacije ne bo rešila zdravstva. Obenem se postavlja vprašanje, kako se bo ta izrazila v ogromnem številu razpisov, ki bodo potrebni za njeno uvedbo. Če bo edini ali največji kriterij cena, potem ni nobene možnosti za njeno uspešno izvedbo.

Glede na to, da dobite veliko poslov na tujem prek razpisov, nam povejte, kako jih tam izvajajo? 

Velikokrat pripravo podlage za razpise dajo pripraviti mednarodnim svetovalnim podjetjem. V javni upravi sicer imamo strokovnjake za razpise, vendar jih ni dovolj za tako številne razpise. V digitalizaciji se zgledujemo po Estoniji in ta ima na nacionalni ravni 150 strokovanjkov, mi pa 15. Pozdravljam predlog zakona o ustanovitvi podjetja za izvedbo strategije digitalizacije v zdravstvu. Vendar se bo izvedba tega zavlekla v prihodnje leto, mi pa nimamo toliko časa. Slovenija ima na voljo 80 milijonov evrov evropskih sredstev, ampak projekti morajo biti končani do leta 2026. Projekti v zdravstvu pa se izvajajo od dve do tri leta.

Torej vam je v interesu, da bi v Sloveniji tudi vi več naredili?

Da, če so to takšne stvari, kot jih delamo v tujini.

Glede na to, da pridobivate številne posle na tujem, ali se ni potemtakem bolje osredotočiti na pridobivanje nadaljnjih poslov v tujini?

Da in ne. Pogosto so nas vprašali, zakaj nimamo domače reference. To je zdaj manj pomembno, saj imamo številne evropske. V Sloveniji zaposlujemo 150 ljudi, ki imajo svoje družine in si želijo dobrega zdravstvenega sistema. Zato čutimo tudi zavezo do slovenskega zdravstvenega sistema.

Kaj to pomeni, da bi šli tudi pod svojo ceno?

Da. Cena sploh ni odločilni dejavnik. Pomembno je, ali ima slovenski zdravstveni sistem absorpcijsko sposobnost začrtane projekte sploh uvesti. Za to na nacionalni ravni potrebujemo ljudi v bolnišnicah, ki te projekte izpeljejo in jih uvedejo. Tega ne moremo početi mi. Treba se je zavedati, da se v Londonu pri naročniku s tem ukvarja več kot sto ljudi. Slovenija ima v podjetjih in zdravstvenih ustanovah skupno 300 medicinskih informatikov, vključno s 150 našimi.

Torej je največji izziv kadrovski?

Da. In ne moremo pričakovati, da bo 10 ali 15 ljudi naredilo toliko kot 150 v Estoniji ali Londonu.

Česa nam še manjka?

Recimo, Danska ima strategijo z 10 konkretnimi cilji in roki. Eden takšnih je v treh letih zmanjšati incidenco določenega raka za konkreten delež. Gre za vsebinski cilj in kako do tega priti. Ne zgolj »mi bomo digitalizirali«. Ne moremo imeti digitalizacije zdravstva brez strategije zdravstva. Ne zgolj, ali bo to javno ali zasebno, ampak kakšne konkretne cilje želimo doseči, kako in do kdaj. Takšen koncept zahteva, da imamo ljudi, ki se ukvarjajo s podatki in tega v našem zdravstvu tako rekoč ni. Menim, da imamo veliko več podatkov, kot jih izkoriščamo.

Pa je digitalizacija lahko nekakšen odrešitelj za slovensko zdravstvo? 

Treba se je zavedati, da je digitalizacija le prvi pogoj za odpravo težav v slovenskem zdravstvu. Kot posledica digitalizacije se bodo generirali podatki in naloga nas kot informatikov je, da so ti kakovostni, pravočasni in ustrezni. Potem pa bo treba s temi podatki nekaj narediti in sprejemati odločitve. Treba bo urediti upravljanje, procese, postaviti prioritete. Slovenija ima dobro zastavljeno strategijo in je pridobila denar, kar je bilo vedno težava. Vendar je ključno, kako učinkovito bo uporabila ta denar. Dela bo dovolj za številna podjetja.

Kar 90 odstotkov prometa ustvarite na tujem, kje ste najbolj uspešni?

V najbolj razvitih delih Evrope, kjer imajo dolgoletne izkušnje z digitalizacijo, kot sta Skandinavija in Anglija. V Združenem kraljestvu smo lani ustvarili več kot polovico prihodkov.

Zakaj? 

Ker so v več desetletjih digitalizacije uvideli vse težave. Zato ta novi pristop naslednje generacije digitalizacije, ki temelji na bistveno večji vlogi podatkov, razumejo in znajo razbrati njegove prednosti. Torej standardizirani podatki v zdravstvenem sistemu. Na drugi strani so države, ki še niso opravile digitalizacije v zdravstvu, zato ponavadi izberejo pristop, ki je najlažji, vendar lahko ta v nadaljevanju povzroči težave ali več stroškov od načrtovanih. Za oris, mesti Helsinki in Köbenhaven sta za takšen sistem odšteli po milijardo dolarjev, pa jim povzroča kup težav. Samo bolnišnica v Maastrichtu, ki je po velikosti na ravni SB Celje z okoli 800 posteljami, je zanj odštela 150 milijonov dolarjev. Gre za ogromna vlaganja. Aplikacije se menjajo na 15 ali 20 let, medtem ko so podatki pacienta od rojstva do smrti. Podatki bi morali postati enotni, razumljivi in uporabni za več različnih aplikacij, kar je nasprotno od tega, da se kupi ena aplikacija, ki naj bi rešila vse, podatki pa so prilagojeni zgolj njej. To se v več državah, ki so preizkusile tovrsten koncept, ni izkazalo. Nemogoče je imeti eno aplikacijo za celotno zdravstvo, saj sta neka lokalna bolnišnica in neki univerzitetni klinični center tako rekoč svetlobno leto narazen v načinu dela.

Podatki pa niso.

Tako je. Podatki o zdravju osebe so lahko v enakem podatkovnem formatu. Seveda bodo bolj kompleksni v kliničnem centru, ampak podatek o krvnem tlaku je povsod enak. Zato je treba ločiti podatke od aplikacij, kar je naša osnovna ideja, ki smo jo popularizirali po Evropi. In se je tudi prijela.

Kako? 

V Londonu smo povezali celotno mesto. Vse zdravstvene ustanove, rešilna vozila, urgentno službo, domove za ostarele, 1.500 zasebnih zdravnikov in 40 velikih bolnišnic. Ogromen projekt, ki pa nam je odprl še več vrat v Angliji. Obenem London na naši platformi nadaljuje razvoj novih aplikacij, najprej za obvladovanje demence in zdravja starejših. Podobno smo pred leti povezali celotno mesto Moskva s tisoč institucijami, vsemi bolnišnicami, 700 poliklinikami in 12 milijoni pacientov. Še vedno delujejo na naši platformi, ki jo sami upravljajo, mi pa z njimi več nimamo stika. Na naši platformi so najboljše bolnišnice v Nemčiji, ena v Madridu, dobro nam kaže tudi za drugo. Dejansko se nam s Katalonijo odpira celotna Španija, pri čemer imajo več ponudnikov aplikacij, ki ne shranjujejo svojih podatkov, ampak jih dajejo v standardiziran format. Delamo pa tudi pilotni projekt v eni največjih evropskih bolnišničnih ustanov Karolinska na Švedskem in pa tudi prvega v ZDA, kjer se porabi približno polovica celotnega svetovnega denarja za zdravstvo. Ko bo pilot uspešen, bomo dobili tudi partnerja. Po bolnišnici v Baslu se na razpisu potegujemo še za Zürich in delamo na partnerstvu v Italiji in Grčiji. Tudi Avstralija je dober trg za nas. Veliko pričakujemo tudi od nizozemskega trga, kjer imajo sicer super digitalizirano zdravstvo, vendar nepovezano. Prejšnji teden smo imeli prvi webinar s skupino petih klinik v Nigeriji, kjer so trije informatiki z našo platformo sami razvili svoj sistem. To je zgodba o uspehu, ki nam bo odprla veliko vrat, saj je neverjetno, kaj so naredili. To je za nas idealna stranka, ki ji omogočimo tehnologijo in šolanje, sami pa naredijo rešitev.

Besedilo je bilo objavljeno v reviji Finance.